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自從3年前馬云提出“新零售”概念以來，零售業(yè)興起了一股新零售布局熱潮。無論是阿里旗下盒馬、京東的7 Fresh、騰訊賦能步步高等零售商還是以便利蜂為代表的新型便利店、無人貨架等各種無人零售新業(yè)態(tài)，無不是依托于數(shù)字化轉型來提升運營效率、改善消費體驗。

不過，鑒于新零售并沒有現(xiàn)成模式和成功路徑可循，無論是零售巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，在跑馬圈地過程中難免會踩坑。比如，被譽為“新零售標桿”的盒馬經歷了首次關店，7FRESH沒有完成既定開店目標，加上曇花一現(xiàn)的無人貨架、只是看起來很美好的無人便利店，業(yè)內形成了一個共識：做好新零售并非易事，必須狠抓精細化運營，尤其是初期不能盲目擴張而不重視效益。

在我看來，新零售精細化運營是一個系統(tǒng)工程，涉及線上線下的方方面面，小到選址、選品、陳列大到供應鏈管理、門店擴張、店員考核等，都將直接牽動成本、效率、體驗。以選址為例，不要簡單地理解為搶占核心商圈，個中門道很多，如果選址不到位，哪怕在后續(xù)運營中下再多功夫，也可能達不到預期效果。

盒馬、便利蜂、瑞幸的選址邏輯

品牌在選址開店時，都會圍繞位置這個基本點展開。位置就是流量，這是傳統(tǒng)零售時代亙古不變的法則之一，典型代表是咖啡屆扛把子星巴克。其有一套業(yè)內聞名的GIS地理位置分析模型用于門店選址，選址時會綜合考慮幾十項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，來預判是否會有足夠人流支撐店鋪運營。

模型是品牌機密，我們沒法一窺真容，但從星巴克現(xiàn)有門店布局不難發(fā)現(xiàn)，市中心、旅游景點、金領白領商務區(qū)、大型交通樞紐等人流量高地都是最優(yōu)選擇，其次是居住區(qū)與其他商務區(qū)，另外還會在商場增設“加密型門店”來鞏固已有領地。

新零售時代，選址邏輯悄然發(fā)生轉變。位置之于新零售的重要性較傳統(tǒng)零售有所弱化，選址首先要考慮的是門店開給誰，流量因人群的不同而出現(xiàn)差異，常規(guī)操作是利用大數(shù)據(jù)技術事先摸底覆蓋人群的消費特點，其次才是開在哪里，能占領人流量高地固然好，但失之交臂并不意味著沒有出路，最后還要綜合考量周邊配套等因素。

盒馬、便利蜂、瑞幸分別代表生鮮超市、新型便利店、咖啡新零售三大新業(yè)態(tài)，透視它們的選址邏輯，你會發(fā)現(xiàn)，新零售背景下選址法則真的變了。

一、盒馬遠離核心商圈

選址方面，盒馬擁有自己的考量標準。綜合來看，事前會對周邊3公里范圍的人群數(shù)量、質量，地產方的配合能力、物業(yè)特點等做整體考量，而不是單純看重位置和流量。

上海、北京是盒馬門店數(shù)量最多的兩個城市，新一線城市研究所報告指出，盒馬僅有極少數(shù)門店開在核心商圈內，上海只有兩家，北京一家都沒有。背后原因并不難理解，相比到店購物人群，盒馬更看重配送范圍內能否覆蓋到足夠用戶量，只要周邊3公里能覆蓋到更多人口，所謂“黃金鋪位”并非必要條件。

換言之，盒馬選址的評判標準主要基于用戶端數(shù)據(jù)，包括門店所在區(qū)域的用戶密度、當?shù)厣虡I(yè)區(qū)基礎，以及前期調研過程中的用戶需求等。盒馬在早期選址時，會參考這個地區(qū)用戶的手機淘寶使用率、支付寶使用率等線上數(shù)據(jù)，來評估該地區(qū)的電商、移動支付滲透率比例。

二、便利蜂發(fā)力密集開店

簡單介紹下便利蜂，由去哪兒創(chuàng)始人莊辰超創(chuàng)辦，2017年2月在北京開出第一家店，此后便在北京、上海、南京、天津等一二線城市開啟高速擴張模式。國慶前夕，便利蜂在內部信中宣布僅用2年7個月就開出了超過1000家門店，門店增速遙遙領先同行。

在我看來，便利蜂這個新物種與傳統(tǒng)便利店的最大不同在于，幾乎所有決策都由數(shù)據(jù)和算法確定，其一直主張數(shù)據(jù)驅動門店更新迭代，包括選址。便利蜂運營副總裁王紫曾透露，在選址上，便利蜂每個門店會根據(jù)地理特征、商圈情況、社區(qū)特征、客群構成、面積大小等因素，由系統(tǒng)匹配相應的運營模型，在選品、陳列、SKU數(shù)量上差異化經營。

同時，便利店行業(yè)屢試不爽的同一區(qū)域密集開店的原則也在便利蜂身上體現(xiàn)得淋漓盡致。比如，陸家嘴張楊路附近就有三家，上海書城幾步路就有兩家。便利蜂之所以走密集開店的路子，主要得益于其三大優(yōu)勢：一、在一定區(qū)域內，提高品牌效應，與消費者建立信任度；二、集中一定范圍，店與店的較短距離能提升物流和配送效率；三、廣告和促銷宣傳更見成效。

三、瑞幸選址選的是配送效率

在強勢的選址策略下，優(yōu)質店面基本被星巴克搶占完畢，但這并不妨礙瑞幸開啟瘋狂擴張的模式，因為其在選址上從一開始就沒打算和星巴克走同一條路。瑞幸門店擁有旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店四種類型，均支持外送，其中以快取店和外賣廚房店居多，不同之處在于前者支持自提后者不支持。

瑞幸廣泛布局快取店，旗艦店卻屈指可數(shù)，可見其對線下引流并不著急，因為獲取流量和展示品牌形象這兩件事，瑞幸選擇在線上完成。通過LBS廣告投放，迅速告知周邊人群，再以首單免費獲取第一批下載用戶，用強力裂變拉新吸引存量找增量，瑞幸用戶量迎來病毒式增長。

對于瑞幸來說，選址選的是配送效率，再通過獲得的用戶數(shù)據(jù)確定接下來的選址方向。這也就解釋了為何無論是到店還是外賣，瑞幸只通過App點單，好處之一是便于收集用戶數(shù)據(jù)，從而服務于選址。換言之，瑞幸高出杯量和配送效率的秘訣并非配送速度有多快，而在于門店足夠密集。

精細化運營成新零售玩家必修課

當然，選址只是門店運營的一個環(huán)節(jié)，所有有志于征戰(zhàn)新零售的玩家都理應做到位，但更重要的是在精細化運營上謀求突破，而精細化運營到底指哪些方面，如何才能做好成為困擾不少玩家的一道難題。

我認為，精細化運營的重點在于“精細”二字，核心在于數(shù)據(jù)驅動，最理想的情況是——花出去的每一分錢都有效果，來的每個用戶都留下，留下的每個用戶都活躍，活躍的每個用戶都付費轉化，付費的每個用戶都復購。而只有基于大數(shù)據(jù)的精細化運營，才能在拉新-留存-促活-轉化-復購中的每個環(huán)節(jié)做到極致。

具體來看，精細化運營主要表現(xiàn)為“千店千面”，通過大數(shù)據(jù)預測消費，根據(jù)不同門店的不同需求做出及時調整，能從龐大商品庫中發(fā)現(xiàn)符合某個時段、某個市場、某家門店的高需求商品，即便是相隔不遠的兩家門店，也可能是兩個完全不同的世界。

恕我直言，盡管瑞幸在選址上淌出了一條有別于星巴克的路，但其現(xiàn)階段在涉及面更廣的精細化運營上建樹并不突出，燒錢式擴張仍是主旋律。因此，我以盒馬、便利蜂為例，來談談精細化運營到底如何落地。

一、盒馬能夠決定貨快賣還是慢賣

在前不久的阿里投資者大會上，盒馬創(chuàng)始人侯毅公布了數(shù)字化門店的實際效果：盒馬同店增長13%，店均營運成本下降30%，有力回擊了外界對于盒馬成本居高不下的質疑。盒馬CTO優(yōu)曇解釋道，盒馬做的是基于用戶價值的全鏈路數(shù)字化運營，包括可觸達、可識別、可洞察和可運營。

可觸達是指盒馬依托阿里生態(tài)，出現(xiàn)在餓了么、天貓、支付寶等多個流量入口，從而更容易觸達用戶；可識別是指基于LBS的用戶識別和區(qū)域精準滲透；可洞察是指基于用戶消費行為進行個性化服務，即千人千面；可運營則是基于貨品全生命周期的商品管理，盒馬可以通過數(shù)據(jù)去精準控貨。

事實上，盒馬做到的可運營是基于“人、貨、場”的完全數(shù)字化、“門、店、倉”的全面數(shù)字化。當端到端的全部實現(xiàn)數(shù)字化后，接下來的運營工作就可以全部用算法來控制，體現(xiàn)在門店運營的方方面面，比如如何打造千店千面、如何為用戶做個性化匹配等。

盒馬店均營運成本下降30%，商品損耗的降低功不可沒。其從上線起就打造線上線下一盤貨，并且實時更新精準庫存，基于此可以實現(xiàn)流量與庫存之間的精準匹配。簡單來說，如果一個商品庫存較多，就給它較多流量，貨少的話就把流量讓給其他替代品。由此可見，盒馬能夠決定貨快賣還是慢賣。

二、便利蜂“中央大腦”改造門店

在便利蜂的模型中，人的重要性被大大降低，形成這個能力的基石是數(shù)字化能力。在我看來，便利蜂的核心競爭力并非高效的供應鏈管理，而是確定每個日常決策的“中央大腦”，說白了就是AI，離不開數(shù)據(jù)、算力、算法三要素。

數(shù)據(jù)方面，便利蜂的數(shù)據(jù)來源非常廣泛，除了來自消費者的消費數(shù)據(jù)，線上調研、電商平臺、生產倉儲運輸數(shù)據(jù)追蹤、攝像頭采集的數(shù)據(jù)，甚至天氣預報，都能為其所用，掌握的用戶數(shù)據(jù)顆粒度更為精細、用大數(shù)據(jù)指導選品也就順理成章。算力方面，便利蜂每天要處理和應對來自多方面的海量數(shù)據(jù)，尤其是當門店規(guī)模達到一定級別后，每天數(shù)據(jù)消耗也非常驚人，想要實時處理海量數(shù)據(jù)，強大算力顯得尤為重要。

算法方面，在諸多數(shù)據(jù)來源支撐、強大算力的保障下，便利蜂擁有了“中央大腦”，可以用算法來驅動與零售有關的所有事項。當“中央大腦”產生決策后，各環(huán)節(jié)運營人員只需按系統(tǒng)指引和操作規(guī)范來執(zhí)行即可，給全價值鏈和門店運營帶來顯著變化。

先說全價值鏈，在運輸配送環(huán)節(jié)，所有運輸車輛全部安裝溫度自動追蹤裝置，實現(xiàn)對全車、全程的實時監(jiān)控，還能根據(jù)算法不斷優(yōu)化配送路徑和頻次，確保冷藏、冷凍食品新鮮配送到店；在供應側，基于數(shù)據(jù)的打通，從消費端到生產端實現(xiàn)連接和處理，使個性化定制成為新常態(tài)。

再說門店運營，除了千店千面，算法給門店帶來的貢獻還體現(xiàn)在打破擴張瓶頸。要知道，店長在傳統(tǒng)店面中至關重要，培養(yǎng)優(yōu)秀店長至少需要2年，而在便利蜂，店長所有關鍵工作都被智能化工具替代，甚至連檢查員工微笑和禮貌都能代勞，門店工作人員只需要按照程序指示行事，人員約束大為減少，短時間內迅速開店成為可能。

結語

新零售時代，不僅比拼選址能力，更比拼綜合全面的精細化運營水平，這沒有捷徑可言。只有回歸零售本質、加碼AI技術，像便利蜂一樣打造屬于自己的“中央大腦”，才能在大浪淘沙的新零售江湖笑到最后。而這一市場足夠大，除了阿里、京東等零售巨頭各占山頭，以便利蜂為代表的創(chuàng)業(yè)者也能闖出一片天地。