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在最具權(quán)威的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪排在首位，這已經(jīng)是沃爾瑪連續(xù)五年都是居于世界500強(qiáng)之首的寶座了，可見其能力之強(qiáng)悍?？梢哉f，一個(gè)公司能把零售業(yè)做到領(lǐng)先于世界所有領(lǐng)域，其企業(yè)文化和經(jīng)營模式甚至可以當(dāng)成世界各地零售業(yè)的教科書。沃爾瑪從登陸中國市場以來，擴(kuò)張速度和盈利空間都增長的非?？??？墒牵@樣的一位商界大拿，最近幾年的盈利增長卻是十分緩慢，并伴隨著閉店的現(xiàn)象。那么究竟是什么原因在限制了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展呢？沃爾瑪又將如何面對？

沃爾瑪眼光獨(dú)特，卻也從高姿態(tài)到步履蹣跚

沃爾瑪創(chuàng)立于1962年，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)從一個(gè)默默無聞的小企業(yè)升級成為了享譽(yù)全球的零售業(yè)之王。在美國甚至出現(xiàn)了這樣一種情況：每家沃爾瑪?shù)姆綀A5公里不可能出現(xiàn)其他大型連鎖超市。當(dāng)沃爾瑪已經(jīng)在西方世界獨(dú)占鰲頭之后，便開始向東方國家的市場進(jìn)軍，以求擴(kuò)大企業(yè)市場規(guī)模和提高影響力。

中國市場對于沃爾瑪而言，無疑是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和中國人民的消費(fèi)水平，讓沃爾瑪對進(jìn)軍中國這一市場充滿了信心，并做好了長期投資的準(zhǔn)備，勢必在中國的零售市場打開局面。1996年在深圳建成的第一家沃爾瑪和山姆會員店，成為了沃爾瑪正式進(jìn)入中國市場的標(biāo)志。

萬事開頭難，初期時(shí)沃爾瑪在中國市場上的發(fā)展進(jìn)程緩慢。在2004年前，沃爾瑪在中國的店鋪僅僅只有20多家，而且分布的跨度極大，都集中分布在東北和廣州一帶，這樣的地域分布讓剛進(jìn)入中國市場的沃爾瑪舉步維艱。2001年，中國加入了WTO給沃爾瑪創(chuàng)造了機(jī)會，中國政府履行“入世”的承諾，積極扶持外資企業(yè)。2004年對于沃爾瑪來說意義非凡，有數(shù)據(jù)表明，04年年底就有多家店面在籌備開張，05年開店十多家，而在這一年中開的店鋪數(shù)量抵得上04年以前的所有的店面。從進(jìn)入中國市場時(shí)的雄心滿滿到初期八年的坎坷不斷，再到站穩(wěn)腳跟，沃爾瑪憑借的是什么？

第一，天天平價(jià)。天天平價(jià)是沃爾瑪?shù)暮诵钠髽I(yè)文化和銷售理念，這絕非只是口頭上的一個(gè)承諾，沃爾瑪確實(shí)在身體力行，即低入手，低出售，薄利多銷，為每個(gè)顧客省每一分錢。沃爾瑪拒絕供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，回扣以及送貨服務(wù)，一切都由自己內(nèi)部人員自主管理，圖的就是從供應(yīng)商那里獲得的最低價(jià)。

第二，微笑服務(wù)。沃爾瑪在顧客服務(wù)方面只有兩個(gè)準(zhǔn)則，第一顧客是正確的，第二是若有疑義請參照第一條。這種“顧客就是上帝”的服務(wù)態(tài)度不止貼合了中國市場的“以人為本”的原則，還極大的提升了消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，讓消費(fèi)者享有高品質(zhì)商品和無條件退款權(quán)利的同時(shí)，也能享受高質(zhì)量的服務(wù)。

第三，洞察敏銳。沃爾瑪具有敏銳的洞察力，比如沃爾瑪已經(jīng)深耕中國市場二十多年，但其從未在中國的港澳地區(qū)開設(shè)任何一家店面。之所以如此，正式因?yàn)榭紤]到港澳地區(qū)消費(fèi)者的購物習(xí)慣并不是漫無目的的閑逛，他們具有明確的購買欲，想買什么就去什么樣的專營店，而“大一統(tǒng)”的沃爾瑪難以適應(yīng)這種消費(fèi)習(xí)慣。若是沃爾瑪冒失的進(jìn)入港澳市場，將難以與當(dāng)?shù)亓餍械囊粚訕鞘降馁徫镏行母偁帯?/p>

種種細(xì)節(jié)，讓沃爾瑪逐漸站穩(wěn)了腳跟。但是好景不長，近幾年來，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展再度陷入了瓶頸，沃爾瑪在中國的盈利空間越來越小，年?duì)I收入同比增長也在降低。不僅沃爾瑪如此，國內(nèi)一大批大型連鎖零售企業(yè)也都陷入了這樣的境地，究竟是何方神圣阻礙了沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)的發(fā)展？

沃爾瑪發(fā)展受阻，誰是罪魁禍?zhǔn)祝?/strong>

麥肯錫調(diào)研顯示，自2015年起，我國互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)人群中僅16%在實(shí)體店購物?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，人們?nèi)コ械拇螖?shù)越來越少，實(shí)體超市線下客戶流失嚴(yán)重，引發(fā)了實(shí)體超市關(guān)店潮。由年前發(fā)布的統(tǒng)計(jì)顯示，去年全年在百貨及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門。電商的出現(xiàn)，已經(jīng)撼動(dòng)了傳統(tǒng)零售業(yè)在銷售業(yè)上的主宰地位，其中傳統(tǒng)零售巨頭的沃爾瑪更是首當(dāng)其沖。

據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)，2012沃爾瑪在中國閉店5家，2013年閉店13家，2014年閉店17家，2015年閉店1家，2016年閉店13家，2017年閉店24家，由上述數(shù)據(jù)可以看出，2012年起，沃爾瑪在中國市場開始遭受打擊，而近兩年來沃爾瑪在中國市場的閉店趨勢有愈演愈烈的趨勢。

經(jīng)商務(wù)部調(diào)查，2017年全國電子商務(wù)交易額高達(dá)29.16萬億元，同比增長11.7%。同年，全國網(wǎng)上零售額為7.18萬億元。這份數(shù)據(jù)就意味著中國的電子商務(wù)已經(jīng)處于一個(gè)相當(dāng)繁榮的階段，也意味著電子商務(wù)會對傳統(tǒng)零售業(yè)造成空前絕后的打擊。人們享受著足不出戶，價(jià)格低廉的電商服務(wù)，同時(shí)消費(fèi)者在選擇電商這條路徑后其消費(fèi)習(xí)慣也在被潛移默化的改變著。電商之所以能對傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊這么大，主要因?yàn)槿齻€(gè)方面：

第一，成本低。實(shí)體店鋪的租金每年都在上漲，人力資源成本同時(shí)也在高升。實(shí)體店鋪的成本如此之大，讓實(shí)體企業(yè)的盈利越來越困難。但電商行業(yè)恰恰相反，電商無需租借場地，只需要相應(yīng)的網(wǎng)站或是平臺就可以完成商品的銷售，也不需要那么人力去運(yùn)營店面，節(jié)省了很多的成本。

第二，沒有地域限制。電商不容易受地方經(jīng)濟(jì)的影響，在已有自己旗下的配送公司或者是長期與物流配送公司合作的情況下，地方經(jīng)濟(jì)對電商的影響幾乎為零。在而傳統(tǒng)零售業(yè)受地方經(jīng)濟(jì)的影響較大，比如地方政策、店鋪?zhàn)饨稹⑾M(fèi)水平等。

第三，抗風(fēng)險(xiǎn)能力高。電商的成本投入沒有傳統(tǒng)零售高，在遇到經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)更加靈活多變。傳統(tǒng)零售業(yè)如果遇到經(jīng)濟(jì)波折，輕則裁員減薪，重則閉店整頓。

盡管電商來勢洶洶，但傳統(tǒng)零售業(yè)終究有它不可替代的一面。為了能在電商時(shí)代下有更好的發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，想好對策。這才導(dǎo)致了以沃爾瑪為首的傳統(tǒng)零售業(yè)紛紛閉店整頓，主動(dòng)止損，以退為進(jìn)尋求新的道路。

沃爾瑪積極應(yīng)對，尋求突破桎梏的方法

沃爾瑪在電商潮流中尋求變革，既然無法抵制，那不如加入他們。眾所周知，山姆會員店是沃爾瑪旗下的一個(gè)品牌店面，而沃爾瑪此番調(diào)整也押寶在山姆會員店上，山姆會員店的發(fā)展將成為沃爾瑪轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。那么沃爾瑪在山姆會員店上有哪些突破呢？

一來，山姆會員店區(qū)別于沃爾瑪賣場的地方就是會員制，會員制可以讓山姆會員店精確的鎖定消費(fèi)人群和該類人群的消費(fèi)需求。山姆會員店中國業(yè)務(wù)總裁文安德表示：“對會員制零售來說，商品是最重要的。當(dāng)我們在為會員采購商品時(shí)，我們特別重視品質(zhì)、信賴、差異化和食品安全，并嚴(yán)格篩選可靠的供應(yīng)商及合作伙伴。”在山姆會員店消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)雖高，但在中國每年仍有70%的山姆會員選擇續(xù)費(fèi)，山姆會員店同時(shí)也將這百分之七十的顧客視為高忠誠度的優(yōu)質(zhì)顧客，有了這樣一批固定的消費(fèi)人群，且會員續(xù)費(fèi)率如此之高，沃爾瑪在擴(kuò)大山姆會員店規(guī)模方面也更加有底氣。從1996年在深圳開出第一家山姆會員店到目前沃爾瑪已經(jīng)在中國開出了19家山姆會員店，并表示到2020年將擴(kuò)張至40家。

二來，沃爾瑪與電商巨頭合作。面對電商業(yè)如此發(fā)達(dá)的中國市場，沃爾瑪選擇將從中國平安收購的1號店股權(quán)賣給京東，雖然說沃爾瑪在中國自主發(fā)展電商的這條道路上走的并不是很順利，但其不斷增持京東股份也不失為是一條捷徑。在與京東合作的基礎(chǔ)上，山姆會員店現(xiàn)如今在生鮮領(lǐng)域上火力全開，力爭“一小時(shí)達(dá)”。

山姆會員店于2017年在北京和上海開通了京東配送的O2O配送服務(wù)，并于12月在深圳部分地區(qū)實(shí)行了滿99包郵包郵并“一小時(shí)達(dá)”的服務(wù),這也意味著山姆會員店在主動(dòng)尋求一個(gè)競爭，一個(gè)線上線下產(chǎn)業(yè)大佬們關(guān)于即時(shí)配送市場的競爭。

沃爾瑪能屈能伸，在面對困境時(shí)依然可以對癥下藥，在電商崛起的情況下選擇走與電商合作這條道路，并逐漸從傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)型。隨著沃爾瑪在新零售業(yè)態(tài)上的起步和發(fā)展，沃爾瑪打破瓶頸指日可待。

置之死地而后生，沃爾瑪?shù)钠凭种?/strong>

沃爾瑪在電商業(yè)沖擊如此猛烈的情況下，選擇了以退為進(jìn)的戰(zhàn)略性虧損策略，其目的就是給自己一個(gè)喘息的機(jī)會，在積極變革自己經(jīng)營模式的情況下重新確定自己未來的發(fā)展方向。那么沃爾瑪未來該怎么樣走才能更好的發(fā)展呢?

首先，沃爾瑪應(yīng)該結(jié)合全球電商戰(zhàn)略，繼續(xù)與電商巨頭進(jìn)行深度合作。線下全力加速山姆會員的擴(kuò)張，線上主打山姆會員網(wǎng)絡(luò)店鋪，打開線上線下雙贏的局面。如果說電商的來臨引起了社會經(jīng)濟(jì)的變革，那么實(shí)力雄厚的沃爾瑪趁這個(gè)趨勢完全可以將自己從傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭變?yōu)榫€上線下全面發(fā)展的巨頭。

其次，沃爾瑪應(yīng)該選擇暫避一、二線城市電商沖擊，下沉至國內(nèi)三、四線城市。一、二線城市市場已經(jīng)趨向飽和，并且這些城市是率先受到電商潮流的沖擊，因此沃爾瑪應(yīng)放緩在一、二線城市的進(jìn)展。而國內(nèi)三、四線城市都是新城鎮(zhèn)，這些新城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，在這些新城鎮(zhèn)開設(shè)沃爾瑪可以成為當(dāng)?shù)厣倘Φ牡貥?biāo)，有利于消費(fèi)需求的釋放，同時(shí)在這些新城鎮(zhèn)采購的成本較低，沃爾瑪在商品價(jià)格競爭上具有天然的優(yōu)勢。

在面臨著電商沖擊的困境下，國內(nèi)許多零售業(yè)依然相信等熬過了這段時(shí)間春天依舊會到來，而即便強(qiáng)如沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)零售商，在電商時(shí)代里也改變了以往自力更生的習(xí)慣，全力與電商巨頭聯(lián)姻，努力成為新零售的巨頭。而沃爾瑪?shù)某晒D(zhuǎn)型，為國內(nèi)其他零售企業(yè)做了很好的示范。