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高考第一天，這家風(fēng)靡世界的德國零售企業(yè)進(jìn)入了上海....

2019年6月7日，在全民矚目的高考第一天，德國零售業(yè)巨頭阿爾迪在中國上海的第一家店面正式開業(yè)，一時(shí)之間萬人空巷，人們紛紛擠進(jìn)這家原汁原味兒的德國超市中，選購自己需要的物品。直到下午三點(diǎn)鐘，等待進(jìn)入超市消費(fèi)的人群頂著炎炎烈日還在排著五十米的長隊(duì)，在這支隊(duì)伍中，也有不少外籍面孔。

這家1948年開業(yè)的德國零售品牌始終秉承“低價(jià)高質(zhì)”的商業(yè)理念，從一家默默無聞的雜貨鋪成長至如今世界排名第八的跨國零售巨頭。公開數(shù)據(jù)顯示，自1975年南阿爾迪開啟全球化之路以來，截止2016年，阿爾迪在全球的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到10394家，其中海外門店數(shù)6226家，同期沃爾瑪全球門店數(shù)為11528家，海外門店數(shù)6299家。

2006年，在德國市場虧損數(shù)億美元之后，沃爾瑪正式退出德國市場，在沃爾瑪這場與德國本土零售企業(yè)阿爾迪的較量中，沃爾瑪全線處于下風(fēng)。據(jù)阿爾迪CEO，Jason Hart說，該公司內(nèi)部調(diào)查顯示阿爾迪超市價(jià)格比以低價(jià)著稱的同行還要低21%，其中就有沃爾瑪。另外，根據(jù)德國的一份市場調(diào)查表明，阿爾迪已經(jīng)超過奔馳，成為了繼西門子和寶馬之后德國人第三受歡迎的品牌。

2015年，阿爾迪集團(tuán)在香港設(shè)立采購辦事處，兩年后，阿爾迪以跨境電商的身份入駐天貓國際并以奧樂齊為品牌名正式踏入中國市場。彼時(shí)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的紅利還在不斷釋放，深耕多年的阿爾迪并沒有選擇在此時(shí)全面進(jìn)入國內(nèi)市場，而是選擇暗度陳倉著手搭建其在國內(nèi)的供應(yīng)鏈體系。

在上海靜安阿爾迪線下店面內(nèi)，來自河南焦作的鐵棍山藥、山東棗莊的土豆、四川攀枝花的番茄等產(chǎn)自全國各地的生鮮擺滿了貨架，而其售價(jià)也極其接近菜市場的售價(jià)。從生鮮單品的標(biāo)簽上的日期則可以看出，這些生鮮均為原產(chǎn)地采摘后三天左右的時(shí)間內(nèi)直接運(yùn)送至上海，而達(dá)成這樣結(jié)果的背后的原因則是阿爾迪已經(jīng)提前完成的供應(yīng)鏈的搭建。

窺一斑而見全豹，由此不難看出，在正式落地上海之前，阿爾迪已經(jīng)做好了進(jìn)入國內(nèi)市場的充分準(zhǔn)備，同時(shí)，也昭示著上海靜安區(qū)和閔行區(qū)的兩家店面只是阿爾迪進(jìn)入國內(nèi)的片頭曲，很顯然，僅依靠兩家店面根本不足以維持如此大規(guī)模的供應(yīng)鏈體系。

奧卡姆剃刀原理延伸出的“極致效率零售”

阿爾迪的業(yè)態(tài)往往被籠統(tǒng)的稱為折扣店，嚴(yán)格意義上，稱之為“精選品類雜貨店”更為貼切。在阿爾迪的超市業(yè)態(tài)中，“有限品類”與“食品雜貨”是其兩大核心。相比于SKU在10000以上的全品類超級市場和SKU數(shù)量為1000到3000的折扣超市，阿爾迪的SKU數(shù)量僅為600到1000左右。

這種“精選”思維的背后則是在同品類的有限選擇下，較短決策周期帶來的更加高效的購物流程對運(yùn)營效率確實(shí)有一定的提升，但較少的SKU數(shù)量同時(shí)也意味著產(chǎn)品豐富度的不足。其次，在SKU的選取上，阿爾迪超市主要以生鮮食品為主雜貨為輔，其中食品雜貨為50%，生鮮占比為36%，因而具備更快的周轉(zhuǎn)期和更高頻次的復(fù)購率。

深入研究阿爾迪零售模式后我們發(fā)現(xiàn)，這種基于奧卡姆剃刀理論的“極致效率零售”是其得以長期實(shí)行低價(jià)策略的根本原因。

比如，在后端采購上，由于更少SKU帶來的單品采購量大周轉(zhuǎn)快的特點(diǎn)，使得工廠直采模式直接鏈接生產(chǎn)與銷售，較少的SKU數(shù)量和較快的周轉(zhuǎn)期使得工廠與超市直接的合作更加穩(wěn)定。其次，“直采”模式下為廠商省去的大量倉儲成本，因此即使在較低毛利潤的前提下，合作工廠也能獲得不菲的利潤。

從某種意義上來講，這種采購模式并不是在采購商品，而是在極簡供應(yīng)鏈的模式下對工廠生產(chǎn)力的直接采購，這也是其長期來以來得以維持高質(zhì)低價(jià)的秘訣之一。據(jù)畢馬威的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，阿爾迪的商品價(jià)格較一般的超市便宜20%-30%，較沃爾瑪便宜15%-20%。

所以，阿爾迪的“高質(zhì)低價(jià)”是基于廠家直采模式下的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但現(xiàn)實(shí)是，已經(jīng)在國外取得成功的供應(yīng)鏈模式能否成功的復(fù)制到國內(nèi)仍有待驗(yàn)證。

簡潔有效原則也同樣體現(xiàn)在人員管理上，一般情況下，面積為500到800平方米的阿爾迪門店只有4到5名員工，且每個員工都能身兼數(shù)職，如進(jìn)貨、盤貨、收銀、清潔等工作。因此高工作效率使得阿爾迪的人效水平遠(yuǎn)超同行，2016年，阿爾迪的人效為沃爾瑪?shù)?倍，高達(dá)48萬美元/人。

另外，在阿爾迪細(xì)節(jié)之處對運(yùn)營效率的提升對于國內(nèi)零售企業(yè)具有一定的借鑒意義，如在商品展示上，阿爾迪的商品只有一半紙箱，另一半直接將商品裸露在外，因此，員工不必再次打開包裝，直接將箱子放上貨架展示即可。另外，阿爾迪的每個商品均有多個條形碼，在收銀時(shí)，收銀員不必花費(fèi)時(shí)間尋找條碼從而大大提升了收銀效率。

在售后策略上，阿爾迪的策略更加簡單有效，無論任何理由，阿爾迪都直接無條件退貨，由此避免了與顧客可能存在的糾紛從而大大節(jié)省了人力成本。

能叔扯快消認(rèn)為：這樣的“效率零售”模式對于傳統(tǒng)零售模式的顛覆在于極致效率理念下，從采購端到銷售端的全鏈?zhǔn)叫蕩淼慕^對價(jià)格優(yōu)勢，但跨國經(jīng)營面臨的最大挑戰(zhàn)在于難以深刻了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，從而使精選品類難以與消費(fèi)者習(xí)慣實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同，而在這一點(diǎn)上，盒馬物種們作為本土新零售玩家更能準(zhǔn)確把握消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

在傳統(tǒng)零售模式下，多級分銷機(jī)制使得商品銷量提升過多依賴于大型促銷活動，由此帶來的問題則是平時(shí)的消費(fèi)需求在促銷日的集中爆發(fā)，從而使得商品流通效率降低，而傳統(tǒng)零售商業(yè)不得不過度依賴供應(yīng)渠道劃分的促銷資源來拉動銷量的增長。長期來看，這種依賴促銷帶動增長的模式是不可持續(xù)的，而且由促銷活動本身帶來的成本必然還是由消費(fèi)者買單。

廠家產(chǎn)能直采，以及簡潔高效的全鏈?zhǔn)缴唐妨魍Ｊ较碌陌柕?，以“天天低價(jià)、天天促銷”的形式使得商品采購需求在時(shí)間維度上的分布更加合理，另外，不依賴促銷活動拉動銷量增長也使得其在商品銷售上更加高效。

“極致零售模式”中的零售商自營品牌之困

上海的阿爾迪超市內(nèi)的商品中，除了如可樂、雪碧等標(biāo)品引進(jìn)國內(nèi)外知名品牌之外，一些包裝零食、清潔用品包括紅酒在內(nèi)，阿爾迪全都采用詞游商品，對于不具備在國內(nèi)生產(chǎn)能力的商品，阿爾迪則是通過進(jìn)口的方式由國外的生產(chǎn)廠商采購至國內(nèi)，而阿爾迪自有品牌的商品則更為便宜，例如一平500毫升的阿爾迪醬油僅售8元。

其實(shí)不僅是阿爾迪，很多零售巨頭們也都紛紛入局自有品牌。沃爾瑪曾經(jīng)就推出自有可樂品牌Sam's Choice，以低于可口可樂40%的價(jià)格企圖從可樂市場分一杯羹，但目前來看銷量情況并不理想。

零售商自有品牌的意義在于脫離營銷與渠道之后，自營品牌帶來的豐厚利潤空間以及低價(jià)帶來的競爭力，尼爾森的一份調(diào)查顯示，“價(jià)格實(shí)惠、性價(jià)比高”仍是人們選擇自有品牌的原因。

而據(jù)Acosta發(fā)布的另一份報(bào)告顯示，美國零售商自有品牌的市場規(guī)模約為1350億美元，占快消品市場的18%，即便如此，大多數(shù)消費(fèi)者在選購商品，特別是日化用品時(shí)更傾向于購買全國品牌產(chǎn)品。

在國內(nèi)，零售自有品牌的春天似乎也沒有到來。阿爾迪要想在國內(nèi)建立自營品牌，不得不面對的就是代工廠商選擇的問題，而行業(yè)頭部的優(yōu)質(zhì)代工廠的產(chǎn)能已經(jīng)為消費(fèi)者認(rèn)可度更高的全國品牌占據(jù)，而中小代工廠產(chǎn)品品質(zhì)堪憂，屆時(shí)阿爾迪或?qū)⒚媾R無廠可選的境地。退而言之，即使有合適的代工廠，OEM模式下的零售商自營商品品質(zhì)管控也是難以解決的問題。

從行業(yè)的角度來看，目前我國自有品牌商品的銷售預(yù)計(jì)占比不到3%，且消費(fèi)對零售商自有品牌的接受程度仍然較低，因此，在營銷資源投入有限的情況下，自有品牌面對全國品牌時(shí)競爭力仍然偏弱。另外，快消品行業(yè)實(shí)質(zhì)是以營銷為驅(qū)動增長的行業(yè)，因此，零售商自有品牌在有限的營銷資源投入上無法形成有效的競爭力，是其難以獲得成功的根本原因。

能叔扯快消認(rèn)為：自營品牌在極致效率的阿爾迪模式下成為其重要的毛利潤收入來源，但由于國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和觀念更加傾向于知名度更高的全國性品牌，因而注定零售商品牌生存空間狹窄，所以阿爾迪能否在國內(nèi)市場延續(xù)其成功經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵就在于自營品牌的能否為國人所接受。

從本質(zhì)上講，零售與生產(chǎn)雖然聯(lián)系緊密，但實(shí)則是完全不同的兩個行業(yè)。目前的經(jīng)驗(yàn)來看，并沒有零售商跨界商品生產(chǎn)成功的案例，因此，即便零售商自營品牌能夠帶來更高的利潤空間，也并不見得每個品類都適合做零售自營品牌，沃爾瑪可樂的失敗就是最好的證明。

總結(jié)

零售的玩法再多，終究是一門生意，而既然是生意就必須要有好的盈利模式。對于阿爾迪來說，由極致效率為基礎(chǔ)構(gòu)造的極致零售是其低價(jià)競爭力的核心，也是其能夠延半個世紀(jì)的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)零售企業(yè)，在新零售降溫，資本趨冷的當(dāng)下，國內(nèi)零售企業(yè)們?nèi)绾螌⒚鎸Π柕弦约皝碜源笱蟊税禼ostco的強(qiáng)力競爭則是零售業(yè)下半場的關(guān)鍵所在。

PS：在德國，阿爾迪被稱為“窮人店”，但正是以中低收入階層為主要服務(wù)對象的阿爾迪造就了德國首富（阿爾迪創(chuàng)始人為德國首富），而如今，出入阿爾迪已不僅僅是中低收入群體，高品質(zhì)低價(jià)格的商品也同樣獲得了保時(shí)捷車主們的青睞。